Peter Venne

Gesamtprojektverantwortung für ein hochkomplexes Großprojekt

Hersteller von Ballistischen Schutzwesten für Polizei, Einsatzkräfte und Militär, 800 Mitar-

beiter, Umsatz: 165 Mio. Euro (2021)

Berichterstattung: Geschäftsführung

Aufgabe

- Zielsetzung des Serienstarts nach 6 Monaten einer hochkomplexen Schutzweste wurde erreicht

- Umsatzvolumen im hohen dreistelligen Millionen-Bereich

- Absicherung der Supply Chain inkl. Aufbau neuer Zuliefererketten und Fertigungsstätten in Ost-

EU und Asien für ein 8-faches Mengenvolumen

- Mengenabsicherung der kritischen Materialien und Lieferanten wurde erfolgreich umgesetzt

- Instandsetzung und Aufbau „Neue Produktions- und Logistikhalle“ mit 15.000 qm inkl. der Pro-

duktion mit Maschinen und Anlagen wurde termingerecht realisiert

- Verdopplung der Mitarbeiterzahl am Standort zum Serienstart

- Aufbau CO-Packer Dienstleistung in Duisburg bei Kühn+Nagel inkl. Datenanbindung und Tools

- Aufbau der Qualitätsabsicherung für Roh- und Halbfertigwaren wurde implementiert

- Einsatz von Risikomanagement zur Absicherung der kurzen Projektumsetzung

- Aufbau Projektmanagement für die Gruppe

Hersteller von Bewegungs-Systemen, 1.800 Mitarbeiter, Umsatz: ca. 375 Mio. EURO Berichterstattung: Geschäftsführer

Aufgabe

• Übernahme der Projektleitung für ein Großprojekt – neues Auszugs-/ Laden-System Vionaro V8

• Ausschreibung und Beschaffung von Montage- und Fertigungsanlagen inkl. der Einbringung und Inbetriebnahme

• Lieferantenmanagement für Fertigungsanlagen und Werkzeuge (kritische Lieferanten)

• Projektierung neue Stanzpresse – SOP Dez. 2021

• Weiterentwicklung PEP-Prozess

Verantwortlich für die Einführung des Projekt- und Portfoliomanagements Hersteller Zangen und Industriewerkzeuge, 1.300 Mitarbeiter, Umsatz: ca. 200 Mio. EURO Verantwortlich für 6 Mitarbeiter, Berichterstattung: Technischer Direktor (Geschäftsführer)

Aufgabe Projekte waren in zu hoher Anzahl gestartet und falsch aufgesetzt worden. Hierzu verantwortete ich die Entwicklung und Einführung eines PMOs mit einem professionellen Projektmanagement in enger Abstimmung mit den beteiligten Fachabteilungen. Dies beinhaltete:

• Reduzierung der Projekte in Abstimmung mit den Auftraggebern

• Entwicklung Portfoliomanagement (Marktwachstum zu Projektkapazität, inkl. Unternehmens werte für Produkt-, Prozess- und Bau-Projekte)

• Verantworten der zugehörigen Projektleiter

• Festlegung der Berichtserstattung (Council/Board) und deren Tools und Dokumenten

• Einführung Ressourcenplanung, Entwickeln von Stage-Gate-Prozessen, Tools und Dokumenten

• Zusammenführen des neuen Teams durch intensive Kommunikation

• Einsatz von agilen Methoden (Scrum) in komplexen Projektphasen (Umzug von Maschinen und Anlagen mit komplexen Abhängigkeiten) Uneinigkeit im oberen Führungskreis in puncto strategische Ausrichtung und Entscheidungsfindung verbunden mit der PMO-Einführung. Zusätzlich bestanden entgegengesetzte Vorstellungen im Füh rungsstil, daher Trennung im gegenseitigen Einvernehmen.