Das Editorial Collective von Malt sammelt Einblicke aus unserer außergewöhnlichen Freelancer-Community. Dieser Beitrag bringt die Stimme unserer Autorin aus der Freelancer-Community zum Ausdruck. Vielfalt an Erfahrungen und Blickwinkeln ist es, was Zusammenarbeit lebendig und stark macht.
Wenn es um öffentliche Verwaltungen geht, denken viele zuerst an starre Strukturen und lange Entscheidungswege – nicht gerade an Innovation oder Veränderungsdynamik. Doch bei genauem Hinsehen zeigt sich: Gerade dort, wo viele Menschen gemeinsam arbeiten, steckt enormes Potenzial für echten kulturellen Wandel.
In zwei meiner jüngsten Projekte – eines mit dem Bundesministerium für Digitales und Verkehr (BMDV), das andere mit der Stadt Wuppertal – durfte ich Transformationsprozesse begleiten, die sowohl strukturelle als auch kulturelle Veränderungen notwendig machten. Trotz unterschiedlicher Ausgangslagen verfolgten beide Vorhaben ein gemeinsames Ziel: Menschen aktiv in den Wandel einzubeziehen und Kommunikation auf Augenhöhe zu ermöglichen.
Projekt 1: Bundesministerium für Digitales und Verkehr (BMDV) – Strategische Personalentwicklung für die digitale Transformation
Das BMDV möchte seine digitale Transformation gezielt durch moderne Personalentwicklung vorantreiben. Im Projekt „Personalentwicklung für die digitale Transformation der Arbeitswelt“ arbeitete das Ministerium mit dem Bundesministerium der Justiz zusammen.
Das Ziel: ein agiles Mindset fördern und Kompetenzen für neue Formen der Zusammenarbeit stärken. Dazu wurden innovative Lern- und Beteiligungsformate entwickelt, die Raum für Mitgestaltung und kulturellen Wandel schaffen.
Projekt 2: Stadt Wuppertal – Kultureller Wandel beim Umzug in die ehemalige Bundesbahndirektion (BuBaDi)
Seit 2023 bereitet sich die Stadt Wuppertal auf einen großen Umzug vor: In das historische Gebäude der ehemaligen Bundesbahndirektion zieht nicht nur ein neues Büro ein – es entsteht ein völlig neues Arbeitsumfeld. Der Wandel reicht dabei weit über die Logistik hinaus: Desk-Sharing statt fester Arbeitsplätze, digitale statt papierbasierter Abläufe und eine neue Arbeitsgemeinschaft mit dem Jobcenter und der örtlichen Hochschule. Unterschiedliche Verwaltungskulturen treffen aufeinander – und bringen neue Dynamiken mit sich.
Das Projekt erforderte eine strategische Begleitung des kulturellen Wandels sowie gezielte Unterstützung von Führungskräften, um Veränderung bewusst zu gestalten und gemeinsam zu wachsen.
In beiden Projekten habe ich mit einem systemischen, menschenzentrierten Ansatz gearbeitet.
Im Fokus standen dabei nicht nur Strukturen, sondern vor allem Haltungen, Kommunikation und Zusammenarbeit.
Je nach Projekt kamen unterschiedliche Formate und Interventionen zum Einsatz:
Beim BMDV:
Stakeholder Interviews und Dialogrunden zwischen den Ministerien
Moderation von Team-Retreats und gemeinsam gestalteten Workshops
Konzeption einer digitalen Impulsreihe, u. a. mit Formaten wie „Ich & Veränderung“ oder „Ownership in der öffentlichen Verwaltung“
Einbindung interner und externer Expert:innen zur Perspektivvielfalt
Entwicklung eines strategischen HR-Konzepts mit konkreten Handlungsempfehlungen und einer Kommunikations-Roadmap
In Wuppertal:
Training für Führungskräfte zu Change Management und dem konstruktiven Umgang mit Widerstand
Peer-Formate zum Erfahrungsaustausch und zur Weitergabe von Best Practices
Kontinuierliche Einbindung der Projektverantwortlichen in alle Formate für direkte und transparente Kommunikation
Entwicklung eines internen Q&A sowie Aufbau eines digitalen Info Channels
Begleitung und methodische Unterstützung des „Kultur-Workshops“, basierend auf dem systemischen Modell der sieben Schlüsselelemente und Kernprozesse (SySt & Trigon)
Was beide Projekte verbindet: Veränderung gelingt, wenn Menschen sich gesehen fühlen. Beteiligung, Dialog und klare Rollenbilder schaffen ein Sicherheitsgefühl – gerade in komplexen Veränderungsprozessen.
Natürlich gab es auch Herausforderungen in beiden Projekten. Im Folgenden möchte ich je ein konkretes Beispiel vorstellen – und zeigen, wie ich damit umgegangen bin.
Veränderung gelingt, wenn Menschen sich gesehen fühlen. Beteiligung, Dialog und klare Rollenbilder schaffen ein Sicherheitsgefühl – gerade in komplexen Veränderungsprozessen."
Beim BMDV stand am Anfang die Frage: Wer sind eigentlich die zentralen Wissensträger:innen und Stakeholder – und was wurde bereits unternommen, um neue Arbeitsweisen zu etablieren?
Ich wollte verstehen, was gut funktioniert hatte und wo es gehakt hatte.
In den Gesprächen zeigte sich schnell: Einige Kolleg:innen verfügten durch ihre langjährige Erfahrung über tiefes Wissen über Personalentwicklungsmaßnahmen – und hatten gleichzeitig Einfluss auf die Meinung anderer Kolleg:innen.
Mein Ziel war es, genau diese Menschen in einem strategischen Workshop zusammenzubringen – um Wissen zu bündeln, Perspektiven zu integrieren und neue Ansätze zu entwickeln.
Meine Partner:innen im Ministerium waren zunächst skeptisch, ob sogenannte Kritiker:innen eingeladen werden sollten – es bestand die Sorge, sie könnten den Prozess blockieren. Genau hier war meine Rolle als Beraterin gefragt: überzeugend zu vermitteln – und dabei bewusst neutral zu bleiben. Mein Lieblingssatz in solchen Situationen lautet: „Widerstand ist wertvolles Feedback.“
Es war mir wichtig, auch die kritischen Stimmen einzuladen – nicht nur aus Wertschätzung ihrer Perspektive, sondern auch, um eventuell berechtigte Einwände sichtbar zu machen und konstruktiv einzubinden. Dass ich im Vorfeld ein vertrauensvolles Verhältnis aufgebaut hatte, half mir, genau diese Menschen zu gewinnen.
Viele der zunächst skeptischen Teilnehmenden fühlten sich ernst genommen – und ein Teil des Widerstands löste sich auf.
Mein Lieblingssatz in solchen Situationen lautet: „Widerstand ist wertvolles Feedback.“"
In Wuppertal bestand die Herausforderung darin, dass einige Führungskräfte der geplanten Transformation sehr skeptisch gegenüberstanden – insbesondere dem Umzug und der damit verbundenen neuen Arbeitskultur. Gleichzeitig waren genau sie es, die den Wandel aktiv mitgestalten und ihre ebenfalls skeptischen Teams auf dem Weg mitnehmen sollten.
Im Auftrag der Stadt habe ich Trainings zu Change Management mit Teamleitungen und Führungskräften durchgeführt. Wegen des vorhandenen Widerstands habe ich den Fokus dabei bewusst nicht nur auf Wissensvermittlung gelegt. Stattdessen stand im Mittelpunkt, Raum für Sorgen, Zweifel und persönliche Fragen zu schaffen.
Dazu habe ich die Methode der kollegialen Fallberatung eingesetzt, die Inhalte entlang konkreter Einwände als mögliche Lösungsansätze strukturiert – und sichergestellt, dass die Projektverantwortlichen für eine offene Q&A-Session zur Verfügung standen. So konnten Bedenken ernst genommen und teilweise auch abgebaut werden. Gleichzeitig entstanden gemeinsame Ideen, wie die Führungskräfte die Transformation mit ihren Teams aktiv gestalten können.
Beim BMDV:
Durch eine Mini-Impulsreihe zu verschiedenen New-Work-Themen konnten erste Elemente der neuen Strategie getestet und gleichzeitig Neugier und Akzeptanz bei den Beteiligten geweckt werden.
Die daraus entstandene Strategie bildet heute die Grundlage für eine agile Personalentwicklung – praxisnah, bedarfsorientiert und unter Einbindung zentraler Stakeholder entwickelt.
Mitgestaltung hat Barrieren abgebaut und neue Energie für bereichsübergreifendes Lernen freigesetzt.
In Wuppertal:
Die Führungskräfte sind besser informiert, selbstsicherer und aktiver in der Kommunikation mit ihren Teams. Skepsis wurde durch echten Dialog ersetzt – heute gibt es eine offene Verbindung zwischen Führungskräften und den Verantwortlichen des Wandels.
Die Verbindung von Change-Management-Workshops und der „Kulturschmiede“ führte zu nachhaltigen Lösungen, die den kulturellen Wandel systemisch und ganzheitlich adressieren.
Durch gezielte Kommunikation und den offenen Umgang mit Widerständen und Ängsten entstand Raum, um Bedürfnisse frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren – etwa mit einem internen Q&A-Board zu Fragen rund um den Umzug und die damit verbundenen Veränderungen für Mitarbeitende.
Kultureller Wandel braucht Struktur. Struktureller Wandel braucht Kultur."
Zwei Projekte, zwei Verwaltungen, zwei Transformationen – und eine gemeinsame Erkenntnis:
Kultureller Wandel braucht Struktur. Struktureller Wandel braucht Kultur.
Genau an dieser Schnittstelle können wir als Berater:innen Wirkung entfalten.
Ich freue mich auf weitere Projekte, in denen aus Herausforderungen neue Formen der Zusammenarbeit entstehen. Denn: Auch öffentliche Verwaltung ist ein Ort voller Möglichkeiten – wenn wir bereit sind, sie zu erkennen.
