Die Punkte verbinden: Fragmentierung von Produktrollen in Organisationen

Wie fühlst Du Dich bei folgender Aussage: „Alle leisten ihren Beitrag, aber niemand ist für das Ganze verantwortlich“?

Wenn dieser Satz bei Dir Anklang findet, hast Du ihn wahrscheinlich schon Mal in Deiner Organisation gehört. Und wenn das der Fall ist, könnte diese Gedankenanregung möglicherweise für Dich nützlich sein.

Lass uns darüber sprechen, was die Freigabe von Produkten alles beinhaltet. Sie sind nicht nur etwas, das wir abliefern, sondern sie repräsentieren die unterschiedlichen Arten von Arbeit, die verschiedene Teile der Organisation auf natürliche Weise verbinden. Die Entwicklung eines Produkts umfasst Strategie, Design, Technologie, Betrieb, Vertrieb und andere Bereiche – und letztendlich die Kund*innen*erfahrung – die sich alle gemeinsam in die gleiche Richtung bewegen.

Ein Produkt kann nicht innerhalb eines Silos existieren. Es ist ein lebendiges System, in dem jede Entscheidung in einem Bereich die anderen beeinflusst. Die Herausforderung wächst, wenn diese Arbeit sich über Regionen, Märkte und Teams ausdehnt. Die Koordination wird schwieriger, Fehlausrichtungen treten auf, und gerade die Verbindungen, die ein Produkt stark machen, können es ohne gute Orchestrierung auch anfällig machen.

In der Dokumentation The Most Unknown verbringen neun Wissenschaftler*innen (aus unterschiedlichen Fachrichtungen) Zeit damit, die Arbeit der anderen zu erkunden. Sie alle sind hoch spezialisiert, aber die eigentlichen Durchbrüche entstehen in den Momenten, in denen ihre Welten sich verbinden. Die Arbeit an Produkten funktioniert ganz ähnlich: Strategie, Design, Technologie, Betrieb und Erfahrungen von Kund*innen verfügen jeweils über tiefgreifendes Fachwissen, arbeiten jedoch oft isoliert. Ohne Orchestrierung würden diese Bereiche getrennt bleiben. Wir sehen talentierte Teams, die hart arbeiten, aber nicht verbunden sind. Energie wird darauf verwendet, sich in der Komplexität zurechtzufinden, anstatt Mehrwert zu schaffen. In großen, vielschichtigen Organisationen ist die Verbindung dieser Spezialgebiete nicht optional - sie ist unerlässlich.

Schauen wir uns nun die Produktteams genauer an. Oft arbeiten wir in kleinen Einheiten (nach Jeff Bezos' „Zwei-Pizza-Regel“, einem Prinzip, das er Ende der 1990er Jahre bei Amazon eingeführt hat). Demnach sollte ein Team so klein sein, dass es von zwei Pizzen satt wird – also typischerweise etwa 7 ± 2 Personen. Die Komplexität steigt jedoch, wenn ein Produkt mehrere Funktionen, Regionen oder Geschäftsbereiche abdeckt. Mit wachsender Unternehmensgröße und Abteilungsübergreifender Zusammenarbeit entwickeln sich Produktrollen zwangsläufig zu Orchestrierungsrollen weiter.

Manchmal verwechseln wir das Produkt mit dem Prozess. Doch in Wirklichkeit wird das Erlebnis auch durch viele nicht-technische Elemente geprägt. Deshalb ist Orchestrierung nicht nur hilfreich – sie ist unverzichtbar. Viele Produktmanager*innen sehen das digitale Produkt nicht als Teil eines umfassenden, ganzheitlichen Erlebnisses. Manche nutzen zwar Service-Design-Mapping, um einen breiteren Blick zu erhalten, doch Abstimmungsprobleme bleiben bestehen, insbesondere wenn zentrale Mitwirkende am Erlebnis ausgeschlossen werden oder keinen Kontext zu Entscheidungen anderer Bereiche haben. Diese Betroffenen lehnen dann oft Lösungen ab, die ihnen aufgezwungen erscheinen – was wir gemeinhin als „Widerstand gegen Veränderung“ interpretieren. In Wahrheit handelt es sich nicht um Widerstand, sondern um eine Reaktion auf das Gefühl, nicht in das „Warum“ der Entscheidungen eingebunden zu sein.

Selbst wenn Governance-Modelle etabliert sind und Strukturen logisch und gut gestaltet erscheinen, können die Ergebnisse enttäuschen. Warum? Weil Orchestrierung nicht nur aus Struktur besteht, sondern aus Verbindung, Kontext und Kohärenz. Uns ist klar: Die Einbindung aller kann manchmal zeitaufwendig oder ineffizient wirken. Doch bei Orchestrierung geht es um sinnvolle Beteiligung und intelligentes Change Management. Fehlt das, mangelt es Entscheidungen an Tiefe, Rollen bleiben isoliert und das Erlebnis leidet – nicht, weil Menschen Veränderungen ablehnen, sondern weil sie nie wirklich daran beteiligt waren.

Schauen wir uns konkrete Beispiele aus der Praxis an, um diese Fragmentierung zu erklären:

Visualisierte orchestrierte Veränderung: Die obige Abbildung gibt einen allgemeinen Einblick in die Notwendigkeit von Orchestrierung. Schauen wir uns jetzt spezifischere Beispiele an.

Beteiligt sind: UX Designer (Freelancer) – Technische Leitung (Teammitglied) – Product Owner (Teammitglied) – Stakeholder mit hohem Einfluss

In diesem Szenario: Ein hochrangiger Stakeholder setzt sich für eine schicke neue Oberfläche ein. Der Product Owner stimmt zu und gibt einem freiberuflichen UX Designer den Auftrag. Dieser liefert einen attraktiven Prototyp, berücksichtigt dabei jedoch keine internen technischen Einschränkungen. Die Technische Leitung meldet gravierende Machbarkeitsprobleme, wurde aber anfangs aus Kostengründen nicht einbezogen – die Überprüfung der technischen Umsetzbarkeit wird oft als unnötiger Mehraufwand betrachtet.

Als die Probleme schließlich auftauchen, sind die Erwartungen bereits gesetzt, und das Team ist zu einem Kompromiss gezwungen. Das Ergebnis? Ein fragmentierter Prozess, bei dem Design, Technik und Business-Ziele nicht übereinstimmen. Es wurde eine Funktion mit schönem UX geliefert und den Stakeholder zufrieden gestellt – aber das eigentliche Bedürfnis der Nutzer*innen wurde nicht wirklich gelöst. In Wahrheit stellt niemand das Spannungsfeld mit dem Stakeholder infrage, sodass das Erlebnis fragmentiert bleibt. Erlebnis ist nicht nur visuell, es ist systemisch. Ohne frühzeitige Orchestrierung können selbst die besten Ideen zu kostspieligen Fehlern werden.

Beteiligt: Product Owner (Teammitglied) – UX Researcher (Rolle unter Leitung CX) – Business Analyst (Teammitglied)

In diesem Szenario macht die Leitung CX gegenüber den Senior Stakeholdern zuversichtliche Versprechen zur Verbesserung der Erfahrung ihrer Kund*innen. Der UX Researcher führt gründliche Interviews mit Nutzer*innen und erkennt wesentliche Schmerzpunkte – aber dies Ergebnisse werden nicht ins Management getragen. Sie bleiben in internen Dokumentation vergraben und sind von strategischen Entscheidungen abgekoppelt.

Der Product Owner erhält ein Briefing, das sich auf die Lieferung konzentriert, und der Business Analyst erstellt darauf basierende Workflows. Die Teamziele verschieben sich auf die Umsetzung dieser Abläufe und das Schreiben qualitativ hochwertigen Codes, anstatt die tatsächlichen Probleme der Nutzer*innen aus der Forschung zu lösen. Der Druck wächst, die Versprechen der CX-Leitung zu erfüllen, und das Team liefert, was verlangt wurde – aber nicht das, was wirklich gebraucht wurde. Das Resultat ist eine glänzende Umsetzung, die ihr Ziel verfehlt, weil die Orchestrierung gefehlt hat. Die Stimme der Nutzer*innen ging verloren, die Führungsvision war von der Realität abgekoppelt, und das Team richtete sich an Aufgaben aus – nicht an Ergebnissen.

Gehen wir weiter zum dritten und letzten Fall: einem umfassenderen Beispiel, das die Tiefe der Fragmentierung deutlicher macht.

Beteiligt: Service Designer (BeraterÜin) – Data Analyst – Product Owner (Teammitglied) – Leitung Kundenservice

Der Service Designer kartiert die Customer Journey und identifiziert einen zentralen Schmerzpunkt im Support-Erlebnis. Die Erkenntnisse werden an den Product Owner weitergegeben, der wiederum den Data Analyst hinzuzieht, um das Problem mit Verhaltensdaten zu validieren.

Die Leitung des Kundenservice (begeistert vom Versprechen künstlicher Intelligenz) erwartet, dass die neuesten Technologien alles im Handumdrehen lösen. Sie setzt sich für die Einführung von Chatbots und prädiktiver Weiterleitung ein, in der Annahme, dies würde sofort die Zufriedenheit steigern. Sie versteht jedoch nicht die Komplexität: Die Daten sind nicht sauber, die Modelle nicht trainiert, das Erlebnis nicht orchestriert. Die Einsichten des Service Designers werden ignoriert, die Warnungen des Data Analyst übersehen, und der Product Owner befindet sich im Spannungsfeld zwischen Druck und Machbarkeit.

Statt sich auf das Machbare und Wertvolle zu konzentrieren, jagt man einer Lösung hinterher, die vom eigentlichen Problem abgekoppelt ist. Die Erwartungen steigen, die Ergebnisse enttäuschen – und der/die Kunde/in bleibt im gleichen frustrierenden Kreislauf stecken.

Wir versuchen, universelle Methoden zur Koordination dieser Rollen zu schaffen. Doch jede Organisation hat ihre eigene Struktur, ihre eigene Sprache, ihren eigenen Rhythmus. Koordination wird schwierig und Empathie (unser wichtigstes Werkzeug zur Abstimmung) geht in der Übersetzung verloren – besonders, wenn viele verschiedene Teams jeweils eine andere „Sprache“ sprechen und ähnliche Begriffe unterschiedlich interpretieren.

Mit Koordination meine ich sowohl formale als auch informelle Prozesse, die die Zusammenarbeit zwischen Wissensbereichen ermöglichen. Das umfasst Rollendefinitionen, gemeinsame Arbeitsartefakte, Prozesse und Kommunikationswege.

Nicht jede Organisation steht vor exakt denselben Herausforderungen, aber Produktmanager*innen konzentrieren sich oft auf digitale Produktentwicklung oder technische Aufgaben – statt auf das Erlebnis der Kund*innen. In vielen Fällen erwarten Organisationen auch genau das von ihnen: sich ausschließlich auf das digitale Produkt zu konzentrieren oder fließend im technischen Jargon zu sein, wenn sie mit IT-Leiter*innen zusammenarbeiten. Doch im Hintergrund gibt es versteckte Übergaben an Rollen wie Kundenservice, Contact Center oder Betrieb, die selten formell orchestriert werden. Diese Abläufe sind oft unsichtbar, wirken sich jedoch direkt auf das Erlebnis aus. Und wenn sie nicht abgestimmt sind, können selbst gut entwickelte Produkte zu schlechten Ergebnissen führen.

Anstatt diese Rollen im gemeinsamen Verständnis des Erlebnisses zu vereinen, arbeiten die Teams in Silos. Erwartungen driften auseinander, Kontext geht verloren und die Erfahrung leidet. Manchmal klappt die fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit augenscheinlich perfekt: gut strukturierter Prozess, klar definierte Rollen in HR, Compliance-Mechanismen für reibungslose Abläufe und zur Vermeidung von Sanktionen. Doch die Wahrheit ist: Manchmal sind die Ergebnisse trotzdem enttäuschend, trotz scheinbar solider Strukturen.

Am Ende bedeutet erfolgreiche Produktentwicklung nicht nur, Features zu liefern: Es geht darum, kohärente Erlebnisse über Rollen, Systeme und Touchpoints hinweg zu gestalten. Wenn Teams isoliert arbeiten, führen selbst beste Absichten zu Fehlanpassung, Energieverschwendung und fragmentierten Erfahrungen.

Orchestrierung ist das fehlende Bindeglied, warum CX und Produkterlebnis in den meisten Organisationen scheitern. Es geht darum, das Ganze zu gestalten und eine bessere, umfassendere Sicht zu entwickeln. Wenn wir sagen: „Strategie mit Umsetzung, Digitales mit Menschlichem, Rollen mit Kontext verbinden“, sprechen wir von der existierenden Fragmentierung und den Vorurteilen zwischen den unterschiedlichen Produktrollen. Es geht nicht darum, noch mehr Prozess einzuführen – sondern darum, gemeinsames Verständnis, Empathie und Klarheit zu schaffen.

Diese Reflexion dient nicht nur dazu, Lücken aufzuzeigen, sondern auch, einen Weg nach vorne zu bieten. Wenn wir uns von einer fragmentierten Auslieferung hin zu sinnvollen Erlebnissen bewegen wollen, müssen wir mit Klarheit, Empathie und Kontext orchestrieren. Das bedeutet: verborgene Prozesse aufzudecken, die Ergebnisse im Verborgenen beeinflussen, Rollen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten und Führung nicht nur als Richtung, sondern als Kohärenz zu verstehen.

Wenn wir kohärent gestalten, reparieren wir nicht nur fehlerhafte Systeme – wir entwickeln Erlebnisse, die Sinn ergeben. Erlebnisse, die Strategie mit Realität, Rollen mit Empathie und Entscheidungen mit ihrem tieferen „Warum“ verbinden.

Wenn Du neugierig bist, wie Du mithilfe von KI organischen Wandel vorantreiben, versteckte Prozesse aufdecken, die zu schlechten Ergebnissen führen, und der Führungsebene durch Experience Design Klarheit verschaffen kannst, würde ich mich sehr gerne mit Dir austauschen.

Egal, ob Du an einem Gespräch interessiert bist, zu den ersten Leser*innen meines Buches gehören möchtest oder neue Wege zur Orchestrierung von Veränderungen erkunden willst – lass uns in Kontakt treten!

Ulises S. Aguila

Strategische Projekte & Change | Product Consult | CX-EX

Dieser Artikel wurde mit menschlicher Expertise co-editiert und mit KI-Unterstützung durch Copilot ergänzt, basiert auf verschiedenen Quellen und wurde in mehreren Iterationen über mehr als sechs Stunden gezielt verfeinert.