Vor ein paar Jahren, als ich noch bei McKinsey arbeitete, machte ich eine wichtige Entdeckung. Es sind nicht die Hard Skills, die Qualität der Analyse oder die investierten Stunden, die maßgeblich über den Erfolg eines Projekts entscheiden.
Obwohl diese Faktoren wichtig sind, hängt der Erfolg eines Projekts in hohem Maße von den „weicheren“ Faktoren ab. Fühlte sich der/die Berater*in in der konsensorientierten Arbeitsumgebung des Kunden wohl? War der/die Berater*in pragmatisch genug für den Kunden, der eher ein „Macher“ ist?
Mit anderen Worten: Mit der richtigen Qualifikation bekommt man vielleicht einen Fuß in die Tür, doch ob man zum Abendessen eingeladen wird, hängt eher vom persönlichen Kommunikations- und Arbeitsstil ab.
Als ich einige Jahre später mein eigenes Unternehmen gründete, nutzte ich die gewonnenen Erkenntnisse, um einen Prozess für das Matching von Kunden und Beratern zu entwickeln, der nicht nur auf fachlichen Qualifikationen, sondern auch auf dem individuellen Arbeitsstil und den „weicheren“ Faktoren basiert. COMATCH entwickelte schließlich StyleMatch, ein ausgefeiltes Feature, das die individuelle Arbeitsweise von Consultants erfasst und den Matching-Prozess weiter automatisiert.
Viele COMATCH-Mitarbeiter sind wie ich selbst ehemalige Berater. Und wie ich haben sie ihre Erfahrungen reflektiert und sie genutzt, um bessere Übereinstimmungen zwischen Kunden und Beratern zu ermöglichen.
William Jones, Director UK&I (ehemaliger Accenture-Berater)
Ich war an einem Projekt der Konsumgüterindustrie in England beteiligt und mit der Aufgabe betraut, herauszufinden, wie das Unternehmen einen gleichbleibend hohen Qualitätsstandard seiner Produkte sicherstellen kann.
Ich schaute mir die unternehmensinternen Richtlinien und die Best Practices der Branche an, um optimale Empfehlungen abgeben zu können. Die Zusammenarbeit war intensiv und es wurden diverse Abteilungen einbezogen, um eine Lösung zu finden, die für alle funktionieren würde. Ideen voranzutreiben, von denen nicht alle überzeugt gewesen wären, hätte nicht funktioniert. Letztendlich war das Projekt ein Erfolg und es hat mir sehr viel Spaß gemacht, denn meine persönliche Arbeitsweise ist kooperativ und diplomatisch.
Als Geschäftsführer bei COMATCH habe ich festgestellt, dass es relativ einfach ist, die richtigen „Hard Skills“ zu finden. Schwieriger und maßgeblich für den Projekterfolg ist es, die „Juwelen“ und „Rockstars“ zu finden. Sie brauchen jemanden, der Ihre Markteintrittsstrategie entwickeln kann? Das ist leicht. Viel wichtiger ist die Frage: Wie ist die Person, mit der ich zusammenarbeiten werde? Wie passt sie zum Rest des Teams?
Alles, was wir bei COMATCH tun – vom ersten Vorstellungsgespräch über informelle Coffee Chats bis hin zu unserem StyleMatch-Assessment – dient dazu, unsere Berater*innen besser kennenzulernen. So können unsere Kunden sicher sein, dass sie wirklich die beste Person für den Job bekommen – und nicht nur jemanden, der die Aufgaben erledigen kann.
Bernhard Ney, Managing Director International (ehemaliger BCG-Berater)
Ich habe in meiner Beraterlaufbahn an vielen Projekten gearbeitet, die eine Vielzahl von Arbeitsstilen erforderten. Manchmal entsprach mein natürlicher Arbeitsstil dem, was verlangt wurde, und manchmal musste ich mich anpassen.
Bei einem Due-Diligence-Projekt waren die einzigen Berührungspunkte mit dem Kunden zum Beispiel ein Kickoff-Meeting, vierzehntägige Status-Updates und eine Abschlusspräsentation. Das Beraterteam, dem ich angehörte, teilte das Projekt in Module auf, und jeder arbeitete weitgehend unabhängig. Individual-Denker waren in dieser Umgebung sehr glücklich, aber für mich als Kollektiv-Denker war dies eine weniger angenehme Erfahrung. Ich arbeite am besten in einem eher kollaborativen Umfeld und ziehe es vor, Ideen im Team zu entwickeln.
Meine besten Projekterfahrungen waren die, in denen ich Teil eines Teams aus Kunden und Beratern war, das eng zusammengearbeitet hat. Obwohl beide Projektkonstellationen gut funktionieren können, habe ich wahrscheinlich viel bessere Ergebnisse erzielt, als ich alle meine Stärken einbringen konnte.
Eine der Kernbotschaften von COMATCH ist „Es ist mehr als nur ein Job“. Das bedeutet nicht nur, dass Berater*innen danach streben, ihr eigener Chef zu sein und die Themen, an denen sie arbeiten, selbst zu wählen, sondern auch, dass sie Spaß an der Projektarbeit haben wollen. Sie streben danach, einen Mehrwert für ihre Kunden zu schaffen, indem sie ihre Stärken einbringen. Nicht nur Wissen oder Erfahrung ist eine Stärke, sondern oftmals auch der Arbeitsstil selbst.
Charlie Gregson, Managing Director UK & Irland (ehemalige L.E.K.-Beraterin)
Ich arbeitete an einem Projekt in der Pharmaindustrie und stellte fest, dass der Kunde und der Projektleiter zwei völlig unterschiedliche Arbeitsstile hatten, was die Zusammenarbeit ziemlich erschwerte. Der Kunde war eher ein Analytiker und befasste sich mit Details und Zahlen. Der Projektleiter dagegen war eher ein Macher, der es vorzog, schnelle Entscheidungen zu treffen, um die Arbeit zu erledigen. Das Beratungsunternehmen nahm ihn jedoch nicht aus dem Projekt, sodass er blieb, allerdings war die Kommunikation mit dem Kunden ziemlich vergiftet. Am Ende war der Kunde mit den Ergebnissen zufrieden, aber ein passgenaueres Matching hätte das Projekt schneller vorangebracht und die Zusammenarbeit angenehmer und einfacher gemacht.
Glücklicherweise macht man sich inzwischen mehr Gedanken über weichere Faktoren wie den individuellen Arbeitsstil und ob jemand ins Team passt. Meiner Erfahrung nach entscheidet die persönlich Arbeitsweise oft maßgeblich über den Erfolg eines Projekts – Fach- und Branchenkenntnisse sollten als gegeben vorausgesetzt werden.
CChristoph Hardt, Mitbegründer/Geschäftsführer (ehemaliger McKinsey-Berater)
Die Kernaufgabe von Berater*innen ist es, Probleme zu lösen. Oft sitzt man mit seinem Team vor einem Whiteboard und versucht, eine Geschichte zu entwerfen, die mit Fakten und Daten gefüllt ist. Was ist die Ursache des Problems? Wie kann es gelöst werden? Wie kann man den Kunden überzeugen?
Als ich für McKinsey arbeitete, hatte ich einen Kollegen als Partner, mit dem ich mich extrem gut ergänzte. Wir waren beide kollektive Denker, die den Austausch zum Nachdenken brauchten. Aber er war analytischer als ich. Ich war kreativer – er hörte zu, machte sich Notizen und stellte Fragen. Er gab meinen Ideen Struktur. Auf diese Weise haben wir viele schwierige Probleme gelöst. Einmal haben wir sogar ein Projekt von einem anderen Beratungsunternehmen übernommen, weil dieses nicht in der Lage war, die zentralen Herausforderungen des Kunden zu lösen, und haben das Problem in nur wenigen Tagen gelöst.
Ich denke, dass man aus der Zusammenarbeit zwischen Menschen mit unterschiedlichen Arbeitsstilen immer etwas Neues lernen kann und dass dies ein großer Vorteil für die Kunden ist. Natürlich funktioniert die Zusammenarbeit in einigen Fällen besser als in anderen, aber ich glaube, dass es für jedes Team von Vorteil ist, zu wissen, mit wem man am besten zusammenarbeitet. Der Erfolg eines Projekts hängt zu 60 bis 70 % vom richtigen Arbeitsstil ab. Man sollte also die Macht guter Zusammenarbeit nicht unterschätzen.
Das richtige Umfeld für Kunden und Berater zu schaffen ist entscheidend für den Erfolg eines Projekts. Während Hard Skills wichtig sind, können weichere Faktoren wie der Arbeitsstil oft ein guter Indikator dafür sein, wie zufrieden Kunde und Berater mit dem Endergebnis sein werden.
Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie wir die besten Partner für unsere Kunden finden, lesen Sie unseren Beitrag über StyleMatch, einen arbeitspsychologischen Test, der mehr über Präferenzen in der persönlichen Arbeitsweise herausfindet.