Willkommen auf dem Maltprofil von Ralf !

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Ralf Höhfeld

Professional Scrum Master und Projektleiter

Kann in folgende Städte reisen: Limburg an der Lahn, Köln, Düsseldorf, Hamburg, München, Berlin, Stuttgart

  • 50.3876
  • 8.06362
  • Unverbindlicher Tarif 533€ / Tag
  • Berufserfahrung 7 Jahre und +
  • Antwortrate 100%
  • Antwortzeit Ein paar Tage
Angebot einholen Es handelt sich um ein unverbindliches Angebot, bei dem Ihnen noch keine Kosten entstehen. Der Auftrag startet erst, wenn Sie das Angebot eines Freelancers annehmen.

Verfügbarkeit bestätigt

In Teilzeit, 3 Tage die Woche

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Standort und Mobilität

Standort
Limburg an der Lahn, Deutschland
ist bereit beim Kunden vor Ort zu arbeiten
  • Limburg an der Lahn und im Umkreis von 50km
  • Köln und im Umkreis von 100km
  • Düsseldorf und im Umkreis von 100km
  • Hamburg und im Umkreis von 100km
  • München und im Umkreis von 100km
  • Berlin und im Umkreis von 100km
  • Stuttgart und im Umkreis von 100km

Auftragspräferenzen

Auftragsdauer
  • 1 bis 3 Monate
  • 3 bis 6 Monate
  • ≥ 6 Monate

Checkliste

Sprachen

  • Deutsch

    Fließend/ Muttersprache

  • Englisch

    Verhandlungssicher

Kategorien

Fähigkeiten (16)

  • Methodologies
  • Berufseinsteiger Fortgeschritten Experte
  • Berufseinsteiger Fortgeschritten Experte
  • PMO
    Berufseinsteiger Fortgeschritten Experte
  • Berufseinsteiger Fortgeschritten Experte

Ralf in wenigen Worten

Seit mehr als 30 Jahren arbeite ich als Projektmanager und -leiter, vornehmlich als IT-Projektleiter in Software-Entwicklungsprojekten. Zusätzlich zum klassischen Projektmanagement habe ich seit 2015 als Scrum Master gearbeitet.

Bei den IT-Projekten, die ich geleitet habe, handelte es sich sowohl um die Entwicklung von Anwendungssystemen oder Roll-Out-Projekten, als auch um den Aufbau von Qualitätssicherungsmaßnahmen, Testverfahren oder der Projektinitialisierung zur Einführung von CMMI.

In den meisten Fällen wurden diese Aufträge nach Time&Material abgerechnet. Diverse Projekte wurden jedoch auch zu einem Festpreis vergeben und entsprechend abgewickelt.

Zusätzlich zu der Leitung von IT-Projekten verfüge ich über Erfahrungen beim Management von organisatorischen und strategischen Projekten. So z.B. durch die Umstellung der Buchhaltung eines IT-Dienstleisters auf DATEV. Als strategisches Projekt wurde von mir die vorbereitende Planung zur Gründung einer IT-Unternehmensberatung (AG) durchgeführt und entsprechend umgesetzt.

Ich habe mich nicht auf eine einzelne Branche spezialisiert, sondern bin als Generalist unterwegs, da ich schon in fast allen Branchen tätig war:
Handel, Banken, Versicherungen, Transport&Logistik, Industrie, Automobil

Parallel zu den Erfahrungen als Projektleiter habe ich mehr als sechs Jahre Linienverantwortung getragen.

Darüberhinaus habe ich eine zweijährige Fortbildung zum Coach gemacht, weshalb ich ein deutlich besseres Verständnis der zwischenmenschlichen Beziehungen habe. Dadurch kann ich u.a. die Problematiken im Umfeld des Change-Managements besser auffangen. Zudem vermittelte mir diese Ausbildung ein Instrumentarium, um in Konfliktsituationen im zwischenmenschlichen Bereich erfolgreicher vermitteln zu können.

Projekt- und Berufserfahrung

Technip Germany GmbH

Chemie

Expediting Koordinator

Düsseldorf, Deutschland

März 2013 - Dezember 2013 (9 monate)

Aufgabe: Koordination und Kanalisierung der Informationen einer Vielzahl von weltweit tätigen Expeditorn während dem Bau einer Gas-Kavernenanlage in Etzel im Norden Deutschlands.

Ausgangssituation: Während dem Bau bzw. der Erweiterung einer Gas-Kavernenanlage sind diverse technische Bauteile, wie z.B. Kessel, Roh-re, Ventile, Ventilatoren und Stromaggegrate, weltweit termingerecht gemäß den Vorgaben des Anlagenbauers fertig zu stellen. Hierzu werden zu jedem Lieferanten bzw. eventuell auch Sub-Lieferanten (bis zu 40 gleichzeitig) Expeditor geschickt, die darauf achten, dass die einzelnen Gewerke sowohl den Qualitätsanforderungen des Auftraggebers genü-gen, als auch termingerecht fertig gestellt werden.

Herausforderung: Alle Termine zur rechtzeitigen Bereitstellung der erfor-derlichen Gewerke auf der Baustelle sind zu überwachen und zwischen den Beteiligten Einkauf, Engineering, Inspektion, Endkunde und Lieferan-ten zu koordinieren. Insbesondere die zeitgerechte Bestellung und damit Steuerung des Einkaufs für einzelne Gewerke mit der frühzeitigen Aus-schreibung, Auswahl und Beauftragung des am besten geeigneten Liefe-ranten bedurfte eines genauen Controllings.

Des Weiteren sind alle Ergebnisse der Expediting-Besuche vor Ort beim Lieferanten an einer zentralen Stelle zu sammeln und aufgezeigte Prob-lemsituationen im Bedarfsfall ins Projekt an die richtige Stelle zu eskalie-ren, um umgehend Maßnahmen ergreifen zu können, die eine Verzöge-rung der Liefertermine frühzeitig verhindern können. Die weitere Verfol-gung der Issues ist sowohl hausintern im Projekt, als auch erneut beim Lieferanten erforderlich, um sicherzustellen, dass auch wirklich ausrei-chende Maßnahmen eingeleitet werden und damit auch die gewünschten Ergebnisse erzielt werden.

Erfolge: Durch die Konzentration der Rückmeldungen aller Expeditor an einer zentralen Stelle, sowie die entsprechende Eskalation ins Projekt von dieser zentralen Stelle aus, konnte erstmalig eine Position in einem derartigen Projekt geschaffen werden, die jederzeit Auskunft über den Stand aller Gewerke liefern konnte.

GEZ Gebühreneinzugszentrale der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten

Öffentlicher Sektor & Körperschaften

Projektleitung und Projektplanung in Unterstützung des Gesamtprojektleiters

Köln, Deutschland

November 2010 - Dezember 2012 (2 jahre und 1 monat)

Projekttitel: Rundfunkfinanzierung 2013 (RUFI13)

Ausgangssituation: Nachdem im Jahr 2010 alle Landtage den 15. Rundfunkänderungsstaatsvertrag unterzeichnet und ratifiziert hatten, trat der Hauptteil der Änderungen am 1. Januar 2013 in Kraft. Durch die Änderungen wurde ein Paradigmenwechsel in der Rundfunkfinanzierung vollzogen. Danach wird nicht mehr eine Gebühr je Gerät, sondern ein Beitrag pro Haushalt fällig. Der bisherige Rundfunkgebührenstaatsvertrag wurde aufgehoben und ein neuer Rundfunkbeitragsstaatsvertrag wird eingeführt.

Herausforderung: Das Projekt RUFI13 hatte zur Aufgabe die vorhandenen IT-Systeme auf den Wechsel von der Gebühr zum Beitrag zum Stichtag 01.01.2013 vorzubereiten. Das Projekt teilte sich in zehn eigen-ständige Teilprojekte auf, die jedoch viele Schnittstellen untereinander besaßen, wie z.B. eine zentrale Brieferstellung.

Zu Beginn des Projektes wurde ein Rahmenterminplan mit fixen Meilensteinen definiert, der darauf ausgerichtet war, den Fertigstellungstermin unter allen Umständen einzuhalten. Im Laufe des Projektfortschritts wurde durch iterative Planung ein immer weiter verfeinerter Plan (mit über 7.000 Aktivitäten und Meilensteine) erstellt, der die Erreichung der gesteckten Ziele sicherstellte.

Aufgrund der vorhandenen Firmenstrukturen gab es zuvor kaum Erfahrungen im Haus mit der Abwicklung von Projekten und deren andersartigen Arbeitsweisen gegenüber der normalen Linienarbeit. Dies machte ein Coaching insbesondere der Teilprojektleiter hinsichtlich Planung und Steuerung von Projekten erforderlich.

Die Erarbeitung der fachlichen Anforderungen erfolgte in Workshops unter Beteiligung der betroffenen Fachabteilungen und wurde unter Einsatz von UML in entsprechende Konzeptpapiere überführt, die Grundlage für die notwendigen Anpassungen der in Java erstellten Eigenentwicklung waren.

Erfolge: Alle Anpassungen, Erweiterungen oder Neuentwicklungen von als unternehmenskritisch eingestuften Funktionalitäten konnten bereits im Sommer 2012 fertig entwickelt und ausgetestet an den anschließenden Integrationstest übergeben werden. Dies entsprach zu 100% der vorgenommenen Planung.

DB Systel GmbH

Transportwesen

Projektleitung Identity Management Entwicklung (iMan)

Frankfurt am Main, Deutschland

Februar 2013 - April 2018 (5 jahre und 2 monate)

Ausgangssituation: Zur zentralen Vorhaltung aller Konten einer Identität im Unternehmen war die Anwendung iMan (Identity Management), eine komplett selbst entwickelte PeopleSoft-Anwendung, erstellt worden. Hiermit werden für die unterschiedlichsten Verfahren des Unternehmens eine zentrale Stelle zur Beantragung, Verlängerung, Sperrung oder Löschung von Konten verwaltet. Insbesondere die schnelle Sperrung und/oder Löschung aller aktiven Konten eines Mitarbeiters ist eine Kernaufgabe der Anwendung.

Herausforderung: Die Übernahme der Projektleitung zur Wartung und parallelen Weiterentwicklung im laufenden Betrieb beinhaltete als größte Herausforderung die möglichst reibungslose Einführung von Global Sourcing in das Projekt. Die Einbindung des Global Sourcing Partners aus den Philippinen war aufgrund einer Managemententscheidung umzusetzen und damit als Ersatz für die vor Ort arbeitende Entwicklungsmannschaft vorzunehmen. Die als eigenständiges Projekt geführte Wartung beinhaltete die laufende Korrektur von kleineren Produktionsfehlern. Daneben wurden laufend weitere Anforderungen an das System implementiert und in einem ca. vierteljährigen Rhythmus zur Produktionsreife gebracht.

Parallel wurde das Projekt durch Einrichtung längerer Vorlaufzeiten bei der fachlichen Analyse, sowie einer detaillierten und iterativen Aufwandsschätzung (u.a. auch per Function Point Zählung) vorbereitet, um die Entwicklung ab dem Jahr 2014 gfs. in Form von Werkverträgen abwickeln zu können. Durch aktive Mitarbeit bei der Erstellung der fachlichen Feinkonzepte, u.a. auch mittels UML, konnte ich deren Erarbeitung im Prozessablauf und Vorgehensweise optimieren.

Erfolge: Trotz einer mit 14 Tagen nur sehr kurzen Einarbeitung durch den Vorgänger, war es mir nach drei Monaten in der Projektverantwortung gelungen ein nächstes Release der Anwendung in Produktion zu bringen. Zudem wurde durch entsprechende enge Führung des offshore Partners ein reibungsloser Übergang in der Entwicklung sichergestellt. Unterstützend hierfür wurden Metriken erarbeitet, um auf sachlicher und quantifizierbarer Ebene die Leistung messen und auch dem Kunden nachvollziehbar darstellen zu können.
Projektleitung Offshoring Microsoft Office Microsoft Project HP QualityCenter PeopleSoft V9 PeopleTools V8.51 Tortoise SVN

DB Systel GmbH

Transportwesen

Projektleitung/Scrum Master GA SSC TIKA Entwicklung

Frankfurt am Main, Deutschland

Januar 2015 - März 2016 (1 jahr und 2 monate)

Projekttitel: GA SSC TIKA (Tool for Information, Knowledge of Account-ing)

Ausgangssituation: Bei der Deutschen Bahn wurde ein Programm GA SSC (Global Accounting Shared Service Center) zur Optimierung der Buchhaltungsprozesse über alle Konzerngesellschaften aufgesetzt. Hierzu wurden weltweit drei Service Center gebildet, in denen die wesentlichen Aufgaben aller Buchhaltungsabteilungen der Gesellschaften konzentriert worden sind.

Ein Projekt innerhalb dieses Programms war die Entwicklung eines Verfahrens zur zentralen Dokumentenverwaltung, sowie des Wissensaustausches innerhalb der jeweiligen SSC’s, sowie übergreifend über alle.

Herausforderung: Das zu liefernde Verfahren bestand im Wesentlichen aus zwei Komponenten. Zum einen die Dokumentenverwaltung selber, zum anderen einer Suchfunktion, die sowohl die verwalteten Dokumente, als auch weitere Informationsquellen eingebunden haben sollte.

Als Basis für die Dokumentenverwaltung von TIKA wurde MS SharePoint 2013 genutzt. Damit ist es den Anwendern möglich themenspezifisch sogenannte Working Areas anzulegen und zu verwalten, die sowohl offenen (also für alle Nutzer zugänglich), als auch geschlossenen (nur für ausgewählte Nutzer zugänglich) Charakter haben können. Des Weiteren wurden Social Media Komponenten mittels SharePoint eingebunden. Hierzu zählen z.B. Diskussionsforen und Blogs.

Ein weiterer Anteil von TIKA war die Einbindung eines Bahn-internen Such-Verfahrens, dass für TIKA spezifische Belange anzupassen war, um insbesondere weitere Informationsquellen, wie z.B. ein konzernweites Bilanzierungshandbuch, zu integrieren. Hierzu waren jeweils spezifische Schnittstellen, wie z.B. zu Lotus Notes, zu erstellen und die Inhalte nach diversen Kriterien zu indizieren.

Bei Übernahme des Projektes Anfang 2015, lag ein fertiges, aber noch nicht abgenommenes, Fachkonzept, sowie ein Angebot an den Kunden mit entsprechender Kostenkalkulation vor. Binnen einen Monats musste die Entwicklungsmannschaft zusammengestellt und begonnen werden, um den gesetzten Produktionstermin einhalten zu können. Obwohl als Vorgabe ein fertiges Fachkonzept existierte, sollte die Umsetzung nach agilen Methoden, in diesem Fall nach Scrum, erfolgen. Hierzu war es erforderlich dem Kunden die agile Vorgehensweise zu erläutern, und sein Commitment u.a. zur permanenten also täglichen Mitarbeit zu erlangen. Des Weiteren musste das Entwicklungsteam, bestehend aus erfahrenen SharePoint-Entwicklern, die sowohl bahn-intern als auch extern rekrutiert wurden, zu einem Scrum-Team zusammengeschweißt werden.

Im September 2015 ging das erste Release planmäßig in Produktion und danach wurde das zweite Release mit weiteren Funktionalitäten erstellt. Hierzu wurde, anders als beim ersten Release, kein Fachkonzept erstellt, sondern die Entwicklung inklusive der Ermittlung der fachlichen Anforderungen direkt in agiler Vorgehensweise vorgenommen. Das zweite Release ging im Dezember 2016 erfolgreich in Produktion.
Projektleitung Agile Methode Scrum-Master Ressourcen-Planung Atlassian JIRA Microsoft Office Microsoft Project HP Quality Center Lotus Notes

DB Systel GmbH

Transportwesen

Multiprojektleitung und Scrum Master im agilen SharePoint Team SP4DB (SharePoint for Deutsche Bahn)

Frankfurt am Main, Deutschland

Januar 2016 - Oktober 2018 (2 jahre und 9 monate)

Größtenteils parallel betreute Projekte:
• Nachtragsplattform, DB Netz
• Wagenkontrollbuch, DB Netz
• Kundenportal, DB Services
• Migration Intranet, DB Services
• NTP DRAN, DB Netz
• PAM Redesign, DB Netz
• …

Arbeitsinhalte: Im Rahmen der bei der DB Systel stattfindenden Transformation zu einer agilen Organisation wurde u.a. das Team SP4DB (SharePoint for Deutsche Bahn) gebildet. Dieses Team bietet konzernweit SharePoint-Lösungen an und setzt diese in agilen Projekten gemäß den Kundenanforderungen um.

Meine Aufgabe war es dabei, die jeweils gerade parallel laufenden Projekte in der Rolle eines Scrum-Masters zu managen, sowie die klassischen Aufgaben des Multiprojektmanagements durchzuführen. Dazu gehörten Aufgaben wie das Controlling, Budgetplanungen mit dem Kunden, Koordination der beteiligten Abteilungen wie Testmanagement, Accountmanagement, Ressourcenplanung und Betriebsführung.

Die Budgetgröße bewegte sich in einem Spektrum von 100T€ bis zu 2.000T€.

Das Team, seinerzeit bestehend aus 12 Kollegen, arbeitete nach Scrum und lieferte in dreiwöchigen Sprints die Ergebnisse. Dabei wurden mehrere Projekte in den einzelnen Sprints gleichzeitig bedient. Eine Herausforderung dabei war die sinnvolle und gerechte Verteilung der Ressourcen.

Zudem bedurfte es der Koordination eines bis zu vierköpfigen Offshore-Teams in Indien, das die Entwicklung unterstützte.
Scrum-Master Projektleitung Steuerung Offshore-Team MS SharePoint HP Quality Center Microsoft Project Ressourcen-Planung Koordination Atlassian JIRA

DB Systel GmbH

Transportwesen

Projektleitung zur Einführung eines MES-Verfahrens

Frankfurt am Main, Deutschland

November 2018 - Oktober 2019 (11 monate)

Arbeitsinhalte:
Unterstützung der DB Fahrzeuginstandhaltung (FZI) bei der Einführung des Verfahrens MES in den Werken und bei der Migration in die AWS Cloud.

Das Manufacturing Execution System (MES) dient zur Konsolidierung der heterogenen IT-Landschaft in der Fertigung und wird damit auch zur IT-Betriebskostenoptimierung führen. Darüber hinaus ist die IT-Unterstützung wichtiger Bestandteil der geplanten Automatisierung der Fertigungsprozesse.

Das Projekt diente der Pilot-Einführung des MES am ersten von 15 Standorten der FZI. Dabei wurde zunächst die Verprobung in einem papierbegleitenden Probebetrieb am Standort Paderborn on Premises im RZ der DB Systel GmbH vorbereitet.

Parallel dazu wurde ebenso der Cloud-Gang des Verfahrens für den Produktionsgang im Jahr 2020 im Angebot der DB Enterprise Cloud der DB Systel vorbereitet.

Wesentliche Aufgabe als Projektleiter der DB Systel war die Koordination der notwendigen Arbeiten in Abstimmung mit dem Kunden FZI und dem Softwarelieferanten des MES-Systems. Dazu gehörten Aufgaben wie das Controlling, Budgetplanungen mit dem Kunden, Koordination mit beteiligten Abteilungen wie Testmanagement, Accountmanagement, sowie die notwendige Ressourcenplanung des Betriebsführungsteams.

Die Budgetgröße bewegt sich in einem Jahresbudget von 1,2 bis 1,5 Millionen Euro.
Projektleitung Kanban Scrum Master Atlassian JIRA Ressourcenplanung Microsoft Project HP Quality Center Microsoft Office Koordination Zeitplanung MS SharePoint

Zertifizierungen